COSTPAR, lettura bilancio e classificazione costi…

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COSTPAR, lettura bilancio e classificazione costi…

Recentemente ho pubblicato un mini-poll per agevolare le richieste ed a mia volta osservare cosa possa interessare maggiormente.

Bene, a quanto pare il settore #hospitality è tra i più richiesti ed in particolare alcuni argomenti di gestione alberghiera e bilancio d’esercizio.

Come per ogni articolo scritto in tal argomento, ricordo sempre che vi sono professionisti con maggiori conoscenze tecniche rispetto a me che continuo ad imparare e studiare, poi metabolizzo e metto in pratica… oltre ai libri ci sono poi naturalmente le opinioni personali puramente soggettive e discutibili…

Unitamente alla gestione dei ricavi (Revenue management) non possiamo scartare un’altra voce fondamentale facente parte integrante del nostro business plan, ovvero il calcolo dei costi (suddivisi in fissi e variabili).

Ma di cosa si tratta nello specifico? Con COSTPAR, acronimo di Cost-per-available-room, si intende il costo che ogni camera ha per l’impresa.

Calcolare il costo per camera disponibile non è una cattiva idea, anzi dovrebbe essere sempre adottata per rendersi pienamente conto di quanto ci costa qualsiasi pezzetto della nostra struttura piccina o meno…poi per la gestione amministrazione possiamo sempre rivolgerci ad un commercialista (specie se la struttura in gestione o di proprietà è indipendente). Ci aiuta però a calcolare e verificare quale dovrebbe essere la nostra Bottom rate, ovvero quella tariffa al di sotto della quale non andare per evitare di lavorare in perdita!

Per calcolare il COSTPAR, si sommano i costi fissi + quelli variabili/ il numero delle camere/ il numero dei giorni di apertura.

La somma dei costi deve essere fatta analizzando i costi che si ipotizzano nel bilancio preventivo (=budget) per l’anno successivo.

Il rapporto che esiste tra un REVPAR ed un COSTPAR varia a seconda della situazione economica di cui gode la struttura ma l’obiettivo è naturalmente ottenere nel tempo (direi parecchio improbabile nei primi anni di una gestione, visto che si deve preventivare un piano di fattibilità che copra perlomeno 5 anni) un miglioramento della situazione ed un superamento del REVPAR rispetto al COSTPAR…in fondo l’obiettivo di tutti dovrebbe essere quello di lavorare in attivo (non in pari o anche peggio)…

Ricordo che per REVPAR (Revenue-per-available-room) si intende il ricavo derivato dalla vendita camere + quelle rimaste disponibili ed invendute…

Anche se si tratta di una struttura di medie dimensioni, le voci che devono essere elaborate per una distribuzione dei costi di gestione considerabili sono i seguenti :

  • Fatturato totale 100% (realizzato grazie alla vendita delle camere + eventuali servizi secondari quali Food & Beverage, Laundry, SPA ecc ecc che secondo stime non superano il 10% di utile)
  • Costi variabili, pari al 25% (ma in base al servizio offerto può essere superiore)
  • Costi personale, pari al 35% (possono aumentare a seconda della categoria ed organizzazione impresa se a livello manageriale o familiare)
  • Costi fissi generali, pari al 30% (rientrano i costi dell’immobile)

Nel computo spese del personale, si tende a prendere il personale di pulizia (e magari anche di altri reparti) in outsourcing. In questo caso, il costo stimabile rientrarà nei costi variabili (in quanto dipendente dalla fruizione o meno del servizio).

Come già detto in passato (vedi link sul lavoro in Hotel), in genere si considera un numero di cameriere in Outsourcing che copra il numero delle camere utilizzate la sera prima (a fermo o in partenza)…ora non è carino specificare il numero di camere medio da assegnare per ragazza ed il tempo che mediamente dovrebbe spendere per camera…al momento del preventivo con l’agenzia prescelta, alcuni dettagli verranno stabiliti e fissati per contratto. Idem relativamente alla sola pulizia camere o parti comuni (quali hall, corridoi, terrazze ecc ecc).

Qualsiasi analisi deve essere fatta di anno in anno, magari anche – per un controllo più attento – continuare con una verifica giornaliera/ settimanale o mensile. E questo è fattibile sia con un gestionale, sia in modo più artigianale settando un modulo Excel.

A dire il vero, per qualsiasi reparto della struttura sarebbe preferibile adoperarsi in una analisi perlomeno settimanale…in modo da verificare quanto i costi incidano per segmento (leisure o business/individuale o gruppo/ permanenza media).

Un costo certamente da non sottovalutare è quello legato alla ristorazione e bar : un servizio da offrire (perlomeno la colazione) che però generalmente non produce grande ricavi ma più costi sia per i prodotti sia per il personale coinvolto. Ma non è comunque da scartare, in quanto è una di quelle voci che si dà per scontato di trovare e possibilmente di livello medio-alto…

Mini-Bar, altra voce che produce più costo che ricavo….c’è allora chi ha pensato di offrire il drink (in alcuni hotels in Germania, è possibile trovare solo alcune bevande disponibili ed offerte) o chi di offrire il servizio installando self-service a iosa…a mio avviso idea carina e comunque a favore del cliente…un esempio? Un grazioso Hotel di Roma dove è chiedersi cosa non trovare in distributore automatico…

Idem per il MinLOS (minimum-lenght-of-stay)…direte voi perchè?

A seconda che la camera sia da fare “a fermo” o “in partenza” ha un costo differente a carico azienda…(personale e prodotti per la pulizia, durata media  pulizia per room, lavanderia, kit cortesia, etc) ecco perchè calcolare la durata media del soggiorno.

Per concludere, la mia domanda è questa : secondo voi è giusto coinvolgere ed invogliare il personale di ricevimento?

Quando leggo di nuove hotel practices, quali il check-in online (così che il cliente arriva, fa il suo bravo check-in seduto comodamente su un puff  via smartphone o tablet….) mi chiedo quale diverrebbe o diverrà il ruolo del Receptionist…se questa è o dovrebbe essere la figura principe di una struttura, la prima persona che il cliente saluta all’arrivo e “ringrazia” (speriamo) alla partenza, la risorsa umana a cui dovrebbe spettare il prezioso compito di offrire un upgrade, o viceversa proporre un upselling o adoperarsi per un cross-selling…se non aggancia il cliente all’arrivo quando più?

Alla prossima!

 

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